Quand ce n’est pas seulement une personne qui est toxique, mais le système lui‑même.
L’organisation pervers narcissique en milieu de travail
Note : Ce bloc prolonge la section « Violence en milieu de travail » en examinant un phénomène distinct : non plus un individu qui abuse de son pouvoir dans une organisation saine, mais une organisation dont la structure elle-même reproduit les dynamiques de la perversité narcissique. La distinction est importante parce que les stratégies de survie, les recours possibles et les impacts sur la santé sont différents.
1. Qu’est-ce qu’une organisation pervers narcissique ?
Le concept d’organisation pervers narcissique (OPN) prend sa source dans les travaux fondateurs du psychiatre et psychanalyste Paul-Claude Racamier, qui définit le « mouvement pervers narcissique » comme une « façon organisée de se défendre de toutes douleur et contradiction internes et de les expulser pour les faire couver ailleurs, tout en se survalorisant, tout cela aux dépens d’autrui » (Racamier, 1987, 1992). Racamier précise qu’il ne s’agit pas uniquement d’un phénomène individuel, mais d’un phénomène qui se construit dans les interactions sociales et les groupes.
Les travaux ultérieurs en psychologie organisationnelle ont élargi ce cadre pour décrire des structures — entreprises, institutions, organismes — dans lesquelles les mécanismes de contrôle, de manipulation et de déresponsabilisation ne sont pas l’apanage d’un individu isolé : ils sont institutionnalisés, protégés, voire récompensés par le système lui-même. (Cairn / RIPCO, 2016 ; Observatoire du management, 2018)
À retenir : Ce n’est pas un patron difficile dans une bonne organisation. C’est une organisation où être difficile est une condition de survie et d’avancement.
1.1 Les mécanismes caractéristiques
| Mécanisme | Description | Signaux au quotidien |
|---|---|---|
| Culture de l’impunité | Les règles existent, mais elles ne s’appliquent pas de la même façon à tout le monde. | Certaines personnes peuvent humilier, crier ou contourner les procédures sans conséquence. Les plaintes se retournent contre celles et ceux qui les formulent. |
| Triangulation systémique | L’organisation entretient la compétition, l’ambiguïté des rôles et l’asymétrie d’information. | On te monte contre tes collègues, tu n’as jamais toute l’information, la solidarité devient risquée. |
| Double discours | Les valeurs affichées (bienveillance, respect, inclusion) contredisent la réalité vécue. | On parle de santé psychologique, mais les humiliations sont banalisées; tu te demandes si ce que tu ressens est « exagéré ». |
| Bouc émissaire | Une ou plusieurs personnes concentrent les reproches et les tensions, souvent parce qu’elles nomment les dysfonctionnements. | Tu deviens « le problème » alors que tu pointes des enjeux réels; les erreurs des autres sont projetées sur toi. |
| Violence par le processus | Les outils RH (évaluations, mutations, assignations) sont utilisés comme instruments de pression ou de mise à l’écart. | Évaluations biaisées, placardisation, surcharge soudaine ou retrait des dossiers, sans explication cohérente. |
Paradoxe central : Le bouc émissaire organisationnel est souvent quelqu’un de compétent, intègre, et attaché à la qualité du travail. Ce sont précisément ces qualités qui le rendent dangereux pour le système.
Ce que ça produit : Ce fossé entre le discours officiel et la réalité vécue produit chez les employés un effet de dissonance cognitive identique à celui que vivent les victimes de violence conjugale : « ce que je vis ne correspond pas à ce qu’on me dit que je vis — donc peut-être que c’est moi qui ai tort. » C’est précisément l’objectif.
1.2 Qui dirige une OPN ?
Une OPN n’est pas dirigée uniquement par une personnalité problématique.
Elle se maintient par l’articulation entre une personne au sommet, une culture organisationnelle, des relais internes et des mécanismes qui rendent la violence fonctionnelle.
Dans ce cadre, le service des ressources humaines occupe une place stratégique : il peut contribuer à stabiliser le système, à en amortir certains effets, ou à tenter d’en réguler les dérives.
Deux scénarios de direction dans une OPN
Un même type d’organisation pathologique peut être dirigé soit par une personne aux traits narcissiques marqués, soit par un dirigeant « ordinaire » pris dans un système déjà violent. La structure produit alors des effets similaires, via des mécanismes différents.
Scénario 1 : dirigeant à traits PN
Figure centraleUn dirigeant avec des traits narcissiques marqués façonne progressivement l’organisation à son image : centralisation du pouvoir, culte de la performance et de la loyauté, valorisation de sa personne.
Autour de lui se constitue un groupe de proches qui comprend que sa propre sécurité dépend de sa capacité à le protéger, le valoriser et relayer ses décisions, même lorsqu’elles sont injustes ou violentes.
Les signaux d’alerte (turnover élevé, arrêts maladie, départs discrets de personnes expérimentées, plaintes récurrentes) sont requalifiés en « manque de résilience », « résistance au changement » ou « problèmes individuels », plutôt qu’interprétés comme indicateurs d’un système pathologique.
Scénario 2 : dirigeant « ordinaire »
Système préexistantUne personne sans traits narcissiques particuliers arrive à la tête d’une structure déjà marquée par des pratiques violentes et des équilibres de pouvoir installés.
Elle comprend rapidement que sa marge de manœuvre dépend de son adaptation aux normes implicites : tolérance à certains abus, protection de figures clés, acceptation de décisions prises dans des espaces informels.
Elle en vient à reproduire des pratiques injustes (silences, exclusions, promotions basées sur la loyauté) non par recherche délibérée de domination, mais parce que ces pratiques apparaissent comme la condition de sa survie professionnelle.
Dans ce type de configuration, remplacer la personne au sommet ne modifie pas les dynamiques de fond si les règles du jeu implicites, les incitations et les protections restent identiques.
1.3 La place du service des ressources humaines
RH comme relais de la dynamique d’OPN
Le service des ressources humaines occupe une position intermédiaire : mandat formel de gestion des personnes, dépendance hiérarchique à la direction.
Dans une OPN, ce service peut fonctionner comme relais de la dynamique existante : filtrage des plaintes, gestion prioritaire du risque juridique, protection des personnes considérées comme stratégiques, minimisation des effets de la violence sur les salarié·es.
Dans ce cas, les outils RH (entretiens, enquêtes internes, évaluations, plans de « performance ») deviennent des instruments qui stabilisent la structure existante plutôt que des leviers de régulation.
RH comme zone d’ambivalence
À l’inverse, certaines personnes au sein des RH cherchent à utiliser leur position pour documenter les situations, rendre visibles les effets des pratiques managériales et introduire des contraintes éthiques.
Elles peuvent mettre en place des procédures de signalement, consigner les faits, relier les indicateurs (absentéisme, rotation, climat) à des styles de management précis.
Cette posture reste toutefois prise dans des tensions : le même service peut, selon les dossiers et les rapports de force du moment, adopter une logique de protection de l’organisation ou une logique de protection des personnes.
RH et OPN : exemples cliniques par type de posture
Ces vignettes illustrent différentes positions possibles du service des ressources humaines dans une organisation pathologique : complicité, alliance sous pression et alliance maintenue malgré un coût réel pour la personne RH.
⚠️ RH complices
Ces scènes décrivent des configurations où le service des ressources humaines agit principalement comme protecteur de l’organisation, au détriment des personnes qui signalent des situations de violence ou de dysfonctionnement.
Exemple 1 – Gérer le risque, pas la violence
Une employée signale à RH que son supérieur l’humilie en réunion, la surcharge et commente son apparence devant l’équipe.
La personne RH écoute, prend des notes, puis glisse :
Aucune trace écrite officielle n’est laissée. Le manager est simplement averti qu’« il y a du bruit » et qu’il doit « faire attention ».
La victime est ensuite perçue comme fragile et ingérable ; le manager ajuste juste assez son comportement pour rester sous le radar.
Exemple 2 – Enquête de façade, conclusion neutralisée
Plusieurs salarié·es décrivent des comportements de type harcèlement : dénigrement répété, isolement, sanctions arbitraires. Sous la pression d’instances représentatives, une enquête interne est ouverte.
Des entretiens sont organisés, mais sans véritable méthodologie : questions orientées, éléments à décharge surpondérés, recoupement des faits superficiel.
Le rapport final conclut à de simples « tensions relationnelles des deux côtés » et recommande une formation à la communication pour l’ensemble de l’équipe.
Officiellement, RH pourra dire qu’une enquête a été menée. En pratique, l’outil a servi à refermer le dossier et à sécuriser l’employeur, sans protection réelle pour les salarié·es exposé·es.
Exemple 3 – Mise au placard par les outils RH
Une employée signale des faits répétés de dénigrement et de surcharge ciblée. RH enregistre formellement la plainte, mais déclenche surtout un « plan d’accompagnement » pour la plaignante.
Elle est orientée vers le médecin, le PAE, puis suit une formation sur la gestion du stress. Dans son dossier, apparaissent des mentions de « difficultés d’adaptation » et de « fragilité émotionnelle ».
Lors de l’évaluation annuelle, le manager, soutenu par RH, justifie une non‑promotion par cette supposée fragilité. La plainte initiale devient un élément à charge dans sa trajectoire.
🟣 RH alliés sous pression
Ces exemples décrivent des professionnel·les RH qui tentent de qualifier et de traiter la violence, mais dont les marges de manœuvre sont limitées par les arbitrages de la direction et les rapports de force internes.
Exemple 1 – Jusqu’à la ligne de feu
Un professionnel RH reçoit plusieurs signalements concernant la même cheffe de service : crises, menaces voilées, courriels humiliants.
Il recoupe les témoignages, rédige un rapport et propose des mesures : accompagnement, supervision, limites claires, éventuellement sanctions.
Le RH est ensuite poussé à transformer une situation structurelle en problème individuel des victimes : orientation vers le PAE, conseils de « mieux communiquer », invitations à « prendre du recul ».
S’il insiste sur la dimension systémique, il est étiqueté « trop sensible », « pas assez business », « pas aligné avec la culture ».
Exemple 2 – Signalement traité, sanctions édulcorées
Une équipe alerte RH sur un cadre dont le management provoque une détresse importante et des arrêts maladie : incohérences, humiliations, colères.
RH mène une enquête structurée, relie les faits et les impacts, et conclut à un management toxique présentant un risque psychosocial avéré.
La direction accepte ce diagnostic, mais refuse des sanctions proportionnées. Elle choisit de réaffecter le manager à un poste moins exposé, sans reconnaître publiquement les torts ni informer clairement l’équipe.
Pour les salarié·es, la différence entre sanction réelle et déplacement discret reste peu lisible. Le manager conserve son statut et parfois des marges de pouvoir ailleurs.
Exemple 3 – Entre droit et réalités politiques
Un référent harcèlement et une RH observent que certaines enquêtes sont systématiquement bloquées lorsqu’elles impliquent des cadres jugés stratégiques.
Ils rappellent que l’employeur a une obligation de prévention et de protection, et que l’inaction face à des faits signalés peut engager sa responsabilité.
Ils proposent des procédures plus robustes, des rappels formels et des formations ciblées. On leur répond que « ce n’est pas le bon moment » ou que « cela créerait un précédent ingérable ».
✅ RH alliés qui acceptent le coût
Ces scènes décrivent des professionnel·les RH qui maintiennent une description fidèle des faits et un souci de protection des personnes, même lorsque cela a un coût direct pour leur position dans l’organisation.
Exemple 1 – Accepter le coût
Une généraliste RH reçoit plusieurs signalements sur un cadre très protégé : remarques racistes, crises publiques, sanctions disproportionnées.
Elle ouvre une enquête formelle, informe les témoins de leurs droits, consigne précisément les faits et refuse de conclure à un simple « malentendu ».
Elle maintient ses conclusions, en sachant que cela peut fermer des portes. Dans les mois suivants, elle est écartée des dossiers stratégiques, reléguée à des tâches plus administratives, puis finit par quitter l’organisation.
Ce départ est une perte double : pour l’organisation, qui perd un contre‑pouvoir sain ; pour les salarié·es, qui voient partir une rare personne qui prenait leurs récits au sérieux.
Exemple 2 – Documenter malgré les consignes
Dans une grande structure, la DRH reçoit des consignes orales de « rester prudente » sur certains dossiers impliquant des dirigeants de haut niveau.
Elle décide pourtant de systématiser la traçabilité : chaque signalement est enregistré, daté, assorti d’éléments factuels et de rappels écrits des obligations de prévention et de protection.
Cette documentation crée un historique que l’organisation ne peut plus ignorer en cas de contentieux et sert de base à des recommandations répétées de prévention et de formation.
À court terme, elle est perçue comme « trop procédurale » et « rigide ». À moyen terme, une sortie « à l’amiable » lui est proposée.
Exemple 3 – Ouvrir l’accès à l’externe
Un RH constate que les mécanismes internes sont régulièrement neutralisés pour certains acteurs : plaintes enterrées, enquêtes stoppées, recommandations ignorées.
Sans pousser quiconque à agir, il informe systématiquement les salarié·es des voies externes possibles : inspection du travail, syndicats, ordres professionnels, comités de santé et de sécurité, recours juridiques.
Il fournit des références, des modèles de courriers, des ressources pour documenter les faits, tout en restant factuel sur son mandat interne.
Cette posture lui vaut une réputation de « pas assez loyal » auprès de la direction et ferme certaines perspectives de carrière interne.
1.4 Constat global
Une OPN ne repose pas uniquement sur la personnalité d’un dirigeant, mais sur un ensemble de relais et de mécanismes qui rendent la violence fonctionnelle pour le système.
Le service des ressources humaines se situe à un point de passage obligé de ces mécanismes : il peut participer à les stabiliser, tenter de les réguler, ou osciller entre les deux selon les dossiers et les rapports de force.
Décrire ces scènes et ces positions ne vise pas à héroïser certains acteurs ni à en condamner d’autres en bloc, mais à rendre visible comment une organisation peut, très concrètement, produire et maintenir de la violence tout en continuant à se présenter comme « professionnelle » et « conforme ».
2. Effets sur les personnes
Les personnes qui travaillent dans une OPN ne sont pas « trop sensibles ». Elles réagissent à une insécurité chronique réelle.
2.1 Impacts fréquents :
Épuisement professionnel sévère, qui ne se résout pas tant que la source n’est pas nommée.
Troubles anxieux, hypervigilance, impression de devoir surveiller chaque geste et chaque parole.
Érosion de l’identité professionnelle : doute constant sur ses compétences et son jugement, gaslighting intériorisé.
Honte et auto‑blâme : « si je n’y arrive pas, c’est que je suis incompétent·e », alors que le problème est structurel.
Symptômes proches du stress post‑traumatique après des épisodes de harcèlement institutionnel ou de fin d’emploi brutale.
Le traumatisme organisationnel est réel : le cerveau ne distingue pas fondamentalement la violence exercée par un individu intime de celle exercée par une institution, quand l’insécurité est constante.
2.2 Pourquoi c’est particulièrement difficile à nommer
- Le prestige protège. Une organisation reconnue, primée, socialement valorisée bénéficie d’un crédit implicite. La personne qui dénonce ses dysfonctionnements est souvent perçue comme un problème.
- La dépendance économique paralyse. Exactement comme dans la violence conjugale, la dépendance financière est un facteur d’immobilisation majeur. Quitter un emploi est un risque réel. L’organisation le sait. Elle en tire avantage.
- L’isolement est structurel. Les mécanismes de triangulation et de compétition rendent la coalition entre collègues difficile. Chacun pense souvent qu’il est le seul à vivre ce qu’il vit.
- Le vocabulaire manque. Comme pour la violence conjugale, la difficulté à nommer ce qu’on vit retarde la prise de conscience. « Ce n’est pas si grave. Tous les milieux de travail sont comme ça. Je suis trop sensible. »
Tu travailles peut‑être dans une OPN si…
- ⚖️ Les règles changent selon les personnes, sans explication claire.
- 🎭 Ceux qui avancent sont ceux qui se soumettent, pas ceux qui font bien leur travail.
- ❓ Poser des questions honnêtes est perçu comme une attaque.
- 🧷 Les erreurs sont toujours la faute d’un ou d’une « coupable », jamais du système.
- 🤐 Les témoins des abus se taisent par peur, pas par indifférence.
- 🧠 Tu doutes de plus en plus de ton propre jugement sur ce qui est normal.
- 🔋 Tu rentres chez toi épuisé·e d’une façon qui ne s’explique pas seulement par la charge de travail.
Que faire face à une organisation pervers narcissique ?
- 📝 Documenter : noter les faits, dates, décisions, propos tenus, changements de tâches, courriels importants.
- 🛟 Renoncer à sauver le système seul·e : travailler plus ou être « parfait·e » ne change pas une culture organisationnelle pathologique.
- 🤝 Chercher des alliés réels : identifier prudemment les personnes qui voient les mêmes choses que toi.
- 📊 Évaluer ton seuil : te demander si tu peux encore te construire dans cet environnement, même s’il est « prestigieux ».
- ⚖️ Connaître les recours : CNESST, syndicat, PAE… en gardant en tête que ces recours visent surtout des comportements individuels, pas toute une culture.[web:259][web:262][web:263]
Rappel : La CNESST et les recours formels sont conçus pour traiter des comportements individuels précis. Ils sont moins efficaces — et parfois contre-productifs — quand la violence est diffuse, culturelle, et portée par l’ensemble du système. Connaître cette limite avant d’agir protège de l’épuisement procédural.
3. Lien avec la violence conjugale
Les personnes ayant grandi dans des familles à dynamique narcissique, ou ayant vécu une relation de couple avec un partenaire pervers narcissique, sont souvent plus vulnérables à ce type d’organisation.
Comprendre ce lien fait partie du travail de reconstruction : il permet d’arrêter de s’accuser et de commencer à se protéger.
Ce n’est pas une fatalité. C’est un mécanisme. Le système de croyances installé par les violences antérieures (« je ne vaux pas mieux, c’est normal d’être traité·e ainsi, je mérite ce qui m’arrive ») crée une tolérance aux signaux d’alerte que d’autres reconnaîtraient plus vite. Comprendre ce lien est une étape thérapeutique à part entière.
Références et lectures complémentaires
Sur le concept fondateur de perversion narcissique
- Racamier, P.-C. (1987). De la perversion narcissique. Gruppo, Revue de psychanalyse groupale, n°3 — Résumé et présentation — lapsychanalyste.fr — Article fondateur
- Racamier, P.-C. (1992). Le Génie des origines. Psychanalyse et psychoses. Paris : Payot — Perversion narcissique — Wikipédia (synthèse du concept)
- Racamier, P.-C. (1993). Cortège conceptuel. Paris : Apsygée — Les Perversions narcissiques — résumé Dygest
Sur la perversion narcissique dans les organisations
- RIPCO / Cairn (2016). Les pervers narcissiques : une réalité organisationnelle ? — Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, HS 2016, p. 280-304
- Article complet en accès libre (HAL — UPHF) — Les pervers narcissiques : une réalité organisationnelle ? Exploration sémantique et clinique
- Observatoire du management (2018). Le prisme des « mouvements » pervers narcissiques dans les organisations : mieux comprendre pour innover — observatoire-management.org
Sur le harcèlement moral et la violence en milieu de travail
- Hirigoyen, M.-F. (1998). Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien. Paris : Syros — Site officiel de l’auteure — mariefrance-hirigoyen.com — Référence fondatrice francophone
- Hirigoyen, M.-F. (2001). Malaise dans le travail. Paris : La Découverte — Éditions La Découverte
- Herreros, G. (2012). La violence ordinaire dans les organisations. Plaidoyer pour des organisations réflexives. Toulouse : èrès — Éditions èrès — Cairn DOI : 10.3917/eres.herre.2012.01
Sur les psychopathes et narcissiques en entreprise
- Babiak, P. & Hare, R. D. (2006, rééd. 2019). Snakes in Suits : When Psychopaths Go to Work. New York : HarperBusiness — Google Books — présentation de l’ouvrage — Référence anglophone de référence
Sur le burnout comme processus organisationnel
- Picart & Jaussaud (2018). Risques psychosociaux : envisager le burnout comme un processus organisationnel. RIMHE — Cairn.info
- ULB — Di-Fusion (2019). Le Traumatisme Organisationnel : l’expliquer et le comprendre — Dépôt institutionnel numérique de l’ULB
Sur les recours légaux au Québec
- CNESST — Harcèlement psychologique au travail : droits et recours — cnesst.gouv.qc.ca
- Éducaloi — Droits des travailleur·ses face au harcèlement — educaloi.qc.ca
Ressource en ligne complémentaire
- Pervers-narcissique.com (2025). Pervers narcissique et burnout : quand l’emprise au travail détruit psychologiquement — pervers-narcissique.com
